20世紀70年代，美國著名心理學家麥克利蘭（McClelland）提出勝任力（Competency）理論。這種理論為企業(yè)的人力資源管理提供了一種全新視角，勝任力也成為了人力資源績效管理的探討焦點。本文從績效管理目標的設定、構建體系組織核心勝任力、開發(fā)和應用個體勝任力以及人力資源績效管理體系的評估，討論了人力資源績效管理體系的構建問題。

一、勝任力與人力資源績效管理的關系

勝任力直接影響著工作業(yè)績的個人條件和行為特征，指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征。從其概念就可以看出，勝任力與工作績效關系密切。具體表現(xiàn)如下：第一，通過被設定的標準測量，可以預測員工的工作績效，進而對員工進行激勵，并促使其能力的開發(fā)與提高；第二，勝任力的可區(qū)分性，可以按照不同的工作績效劃把員工分為優(yōu)秀或合格的不同等級；第三，動態(tài)性強，會根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段和外界的影響因素進行調整�？傊�，勝任力一方面可以預測員工未來的工作績效，另一方面它還是測評員工業(yè)績的主要依據(jù)之一。

二、基于勝任力的人力資源績效管理體系的構建

1.人力資源績效管理目標的設定。勝任力角度下的人力資源績效管理，主要是一個把員工個人目標和組織目標相結合，不斷開發(fā)員工的勝任力，提高員工作績效，實現(xiàn)組織發(fā)展的循環(huán)過程。

（1）設定工作目標。首先提出績效目標的是單位最高層，然后才是各層級依據(jù)組織的整體目標，制定出各層級的績效目標，員工個體績效目標是最后設定的。在設定過程中應把握以下幾點：第一，保持單位目標與員工目標的一致性，雙方共同促進共同發(fā)展；第二，目標的設定建立在共信的前提下，才能有利于個人勝任力的激發(fā)與單位目標的實現(xiàn)；第三，目標的設定需遵循的“SMART”目標原則，做到簡潔明了；第四，量化指標，個人績效目標通常是設定2至5個。

（2）設定發(fā)展目標。設定好工作目標之后還應確定發(fā)展目標，即是規(guī)定出相應的工作行為要求（勝任力特征），方式是建立勝任力特征模型。步驟如下：第一，績效標準確定；第二，效標樣本選擇與獲取效標樣本數(shù)據(jù)資料；第三，數(shù)據(jù)資料分析與勝任力模型建立；第四，勝任力特征模型的驗證。

2.構建組織核心勝任力根據(jù)哈默的研究成果，個人的勝任力影響與制約著組織勝任力的發(fā)揮，受其影響的因素有技術、動機、知識等。它的形成與組織目的、文化與結構相互聯(lián)系的實踐中。組織勝任力從更深層的意義上闡述了員工個體的知識能力水平、專長特長以及他們共有的學識。構建組織核心勝任力，需要將員工個體的知識技能、工作動機、努力表現(xiàn)、合作溝通等各方面的資源與單位戰(zhàn)略的導向整合，經(jīng)過提煉合并而成。若是把單位的成功因素并入、融合到組織核心勝任力中，將可形成高績效的組織核心勝任力體系。

3.開發(fā)、利用個體勝任力獲取、使用個體勝任力可說是提煉單位的勝任力。單位需要有計劃地制定出相應的開發(fā)員工個體勝任力的培訓體系，并要定期開展培訓。通過培訓提高員工個體獲取高績效的勝任力以及增強他們對未來環(huán)境的適應勝任力。培訓內容包括：工作基本需要、員工個體的績效行為、知識技能和個人態(tài)度等各個方面。重點要培訓的是員工個體在特定職位所需的核心勝任力，在實際培訓中，應該根據(jù)勝任力的結構層次采取相應的培訓手段。外顯性勝任力的提高，可通過傳統(tǒng)的技能培訓；提高內隱性勝任力，則需要專門的組織培訓方法，即采用一些仿真程度較高的方法，比如采用現(xiàn)場學習、師徒制和情景模擬等，最重要的是要開發(fā)設計出一套適合員工個體內隱性勝任力的發(fā)展計劃與策略。

4.人力資源績效管理體系的評估績效評估是基于勝任力的人力資源績效管理體系的基礎內容，但它通常被人們忽略，監(jiān)控形式、評估量化，反饋結果等是其潛在包含的內容。在績效管理實踐中，績效監(jiān)控主要是為了保證員工個體能夠按照設定的績效目標完成工作任務，它有四種方式： 績效輔導、績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監(jiān)控�？冃лo導通過記錄并分析員工個體的績效表現(xiàn)，給予員工針對性的輔導與鼓勵， 并改善員工個體的勝任力特征。績效輔導環(huán)節(jié)是績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監(jiān)控的前提條件，高層管理者應充分意識到績效輔導的重要性。

總之，勝任力模型在人力資源績效管理中應用效果良好，它可促進企業(yè)與員工的“合作雙贏”：員工績效和勝任力可以增強，企業(yè)績效和戰(zhàn)略也得以實現(xiàn)。