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    員工管理

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    怎樣讓“爭議員工”價值最大化?

    發布時間:2013-08-30 11:42:52

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    所謂“爭議員工”,一定是有一技之長的員工。“爭議員工”當然是管理中的刺兒頭,但如果通過“正向肯定+榮譽+責任+任職資格體系”對“爭議員工”進行管理,讓“爭議員工”的價值最大化,則可以帶出一個優秀團隊、創造卓越績效!

    “爭議員工”性質的判定,取決于公司的價值觀、文化理念和人員評價模式,就好比一個裝水的杯子,可以看著是半滿的——再加一點就可以滿了;也可以看著是半空的——再倒一點就沒了。

    案例:

    某房產銷售公司銷售人員A,在職5年,歷年銷售冠軍,在員工中影響力較大,情商低,經常因為瑣事而提出辭職,影響極其惡劣,但前期因其業績突出,為留住此員工,公司將其晉升為銷售主管,但其并不符合主管要求,且在此后的工作中,也并未發揮主管的作用。近期因公司組織架構大調整,在A后進入公司的同事B則成為了A的項目經理,論業績和資歷,B均不及A,此時,A向公司提出“停薪留職”一個月的申請(原因為身體不適,需回家休息調養,但A對公司認可度較高,不愿因為身體原因離開公司,故向公司申請“停薪留職”一月)。

    針對此事,該公司內部有兩種聲音:

    1、公司老總認為,此員工情商低,煽動性較強,不符合公司價值觀及用人理念,故不批復此申請,按離職處理;

    2、人事部認為,此員工是業務能手,且在員工中影響力極大,建議繼續留用。

    眼看A的一月假期接近尾聲,對A究竟怎么處理?

    企業困惑

    (一)針對公司內部兩種聲音做如下分析:

    如果不批復A的申請,以A在員工中的影響力,勢必造成惡劣影響,直接導致員工隊伍心態動蕩:

    (1)如此優秀的業務能手,都因為此事離職,那么,公司的價值觀將被懷疑,導致員工失去斗志,人心散漫;

    (2)既然不符合主管要求,為什么要晉升為主管,公司的用人標準將被懷疑;

    (3)員工在工作中,遇到問題無處可求解,而采取如此手段,公司的企業文化將被質疑。

    如果留用,有何合理制度支撐A的申請批復,如何服眾?待A假滿回司上班,該如何安排其工作?且A與B之間的矛盾如何化解?

    (二)導致此員工提出“停薪留職”申請的原因有如下幾點:

    內耗:A覺得論資歷論業績,均比B優秀,憑什么B成為我的領導,不服氣;

    員工發展通道:既然A不符合主管要求,為什么要晉升為主管,既然是業務能手,為什么不盡可能的發揮其優勢,而是無限制放大A的缺點,掩蓋A的優點

    團隊成員不匹配:導致A有如此舉動,并非一時的沖動,而是對長期不滿情緒的一種宣泄,在組織架構調整的情況下,尚未對團隊成員匹配度進行合理分析,從而導致團隊動蕩。

    人事部左右為難,既不能直接對抗公司領導意見,又苦于沒有措施化解AB矛盾,似乎A的離職就成了定局,無非就是A主動離職,還是公司辭退A的問題。

    解決方案建議

    1. 留人——榮譽+責任+激勵

    對A必須留,并授予首席銷售員頭銜,負責對業務員干的專業指導,享受導師津貼;

    2. 通道+機制+標準

    構建職業發展雙通道體系,即專業通道與管理通道,改變公司當前華山一條道的職業發展模式;

    3. 價值挖掘

    組織專業團隊對A的成功因素進行剖析、提煉、總結,結合公司銷售業績排名靠前的20%業務人員的行為及能力特征、行業特點,構建公司銷售業務模型、素質模型,開發崗位培訓課程體系——HRBP核心職能。

    4. 價值推廣

    A參與崗位培訓課程體系開發,若A有授課能力,則授予A首席培訓師頭銜;若A不具備授課能力,則聘任A為首席業務導師,對受訓業務員進行培訓期間及業務中的專業指導,享受導師津貼。

    5. 拼像組團

    只有完美的團隊,沒有完美的個人。包括A在內的員工,大部份都只具備素質模型中的部份特質,即個人是不完美的,公司通過素質模型選擇相互協調、配合的員工組成業務團隊,并調整績效及激勵政策,通過團隊配合,對個人能力揚長避短,讓每個員工專注于自己最擅長的領域。

    6. 包容和諧的企業文化

    文化一定要有包容性、開放性,“A”現象性質的判定,取決于公司的價值觀、文化理念和人員評價模式,就好比一個裝水的杯子,可以看著是半滿的——再加一點就可以滿了,也可以看著是半空的——再倒一點就沒了。

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