在績(jī)效考核中是否采用“強(qiáng)制分布”一直是企業(yè)爭(zhēng)議不斷的話題。有不少知名企業(yè)如GE、聯(lián)想在考核中推行強(qiáng)制分布取得很好的效果，但也有許多企業(yè)在推行強(qiáng)制分布時(shí)備受員工爭(zhēng)議。那到底要不要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布呢？

應(yīng)該說(shuō)，強(qiáng)制分布在企業(yè)績(jī)效考核中有許多顯著優(yōu)勢(shì)。

1、在內(nèi)部創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，傳遞壓力，激勵(lì)員工努力工作。

2、有利于員工的鑒別，便于人才的激勵(lì)、評(píng)估、薪資調(diào)整、培養(yǎng)及晉升。

3、讓管理人員重視績(jī)效考核，避免績(jī)效考核的隨意性。

4、有利于人工成本的預(yù)算和控制。

5、為淘汰“不能勝任員工”提供依據(jù)并可避免因淘汰員工引起的法律風(fēng)險(xiǎn)。

6、防止出現(xiàn)考核結(jié)果一邊倒的現(xiàn)象。

但是，強(qiáng)制分布因其自身強(qiáng)制性特點(diǎn)及考核結(jié)果的懲罰性，導(dǎo)致在實(shí)行過程中經(jīng)常給企業(yè)管理帶來(lái)不少問題。

1、破壞部門之間或部門內(nèi)部員工的團(tuán)結(jié)，容易引起惡性競(jìng)爭(zhēng)。

2、難以保證部門之間的公平性。比如，某部門的B類員工有可能實(shí)際上績(jī)效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將各部門劃分SABCD等級(jí)，就有可能引起實(shí)際上的不公平現(xiàn)象。

3、在人數(shù)少的部門，強(qiáng)制分布會(huì)成為管理人員頭痛的難題。

4、容易出現(xiàn)“輪流做莊”的現(xiàn)象。

在績(jī)效考核中是否實(shí)行強(qiáng)制分布，可以從績(jī)效考核推行環(huán)境談起，當(dāng)一個(gè)企業(yè)剛開始推行績(jī)效管理時(shí)，由于還未形成績(jī)效管理氛圍，考核指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)還不成熟，許多管理人員不一定會(huì)重視績(jī)效考核，為不破壞員工關(guān)系，管理人員往往會(huì)手下留情，不會(huì)給員工過低的分?jǐn)?shù)。而強(qiáng)制分布的實(shí)施可以給管理人員和員工施加壓力，讓他們重視考核，有利于績(jī)效管理氛圍的營(yíng)造。所以在績(jī)效考核推行初期，實(shí)施強(qiáng)制分布是必須的也是有效的。

隨著績(jī)效考核推行，企業(yè)績(jī)效管理氛圍已經(jīng)形成，考核指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)能夠科學(xué)地衡量員工績(jī)效，而且管理人員和員工都意識(shí)到績(jī)效考核給工作帶來(lái)的變化后，強(qiáng)制分布就可以逐步功成身退。畢竟這個(gè)時(shí)候績(jī)效管理工作成了一種習(xí)慣，再用強(qiáng)制分布來(lái)控制績(jī)效考核結(jié)果顯得有些多余。

那么在進(jìn)行績(jī)效考核過程中該如何減小因進(jìn)行強(qiáng)制分布給考核工作帶來(lái)的不良影響呢？

首先，要明白強(qiáng)制分布比例并不是絕對(duì)的，在實(shí)際操作過程中既要考慮其原則性，也要考慮其靈活性，一般一個(gè)部門員工績(jī)效考核結(jié)果分布只要呈“正態(tài)”趨勢(shì)即可。比如在正常情況下，部門員工考核優(yōu)秀的人數(shù)是5人，但在實(shí)際考核中，如果考核優(yōu)秀人數(shù)在4-6人之間都是可接受的。

其次，應(yīng)將考核強(qiáng)制分布比例與部門績(jī)效掛鉤，對(duì)強(qiáng)制分布比例進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。部門績(jī)效越好，則強(qiáng)制分布優(yōu)秀比重就應(yīng)越大，反之，如過部門績(jī)效越差，則強(qiáng)制分布優(yōu)秀比重就越小。這個(gè)做法有利于將員工績(jī)效與部門績(jī)效捆綁在一起，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。

遇到部門人數(shù)少，不好強(qiáng)制分布的情況時(shí)，應(yīng)考慮是否需要進(jìn)行強(qiáng)制分布。一般情況下，在部門人數(shù)少于5人時(shí)，只要對(duì)考核結(jié)果按順序排列即可，沒必要強(qiáng)制分布。或者通過總量控制法進(jìn)行強(qiáng)制分布，也就是月度考核按員工考核結(jié)果進(jìn)行排序，但到年終考核時(shí)對(duì)員工的年度考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布。

對(duì)于同一部門下屬各個(gè)班組的員工考核結(jié)果強(qiáng)制分布，可先以班組為單位，按班組考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布，然后按部門績(jī)效考核結(jié)果確定的強(qiáng)制分布比例與班組結(jié)果進(jìn)行配比，部門負(fù)責(zé)人可對(duì)配比結(jié)果按各班組的表現(xiàn)進(jìn)行微調(diào)，只要保證最后調(diào)整比例在部門績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布比例之內(nèi)即可。這樣就可保證班組之間的績(jī)效公平。

另外，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效管理思想的正確引導(dǎo)，績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)之后要安排績(jī)效面談，讓員工明白，公司實(shí)施績(jī)效考核的真正目的是要提升員工技能，改善員工績(jī)效，而不是為了處罰員工。