三十多年以來，裁員一直是企業(yè)重組的重要手段，是企業(yè)提高效率的戰(zhàn)略性手段。根據(jù)美國勞動統(tǒng)計局的統(tǒng)計數(shù)字，在1998年到2007年間，超過100萬雇員因為企業(yè)重組而被辭退。然而，企業(yè)裁員在重振企業(yè)活力的同時，也為企業(yè)的長期發(fā)展帶來嚴重的風險。事實上，很多裁員計劃都缺少足夠的技巧、領(lǐng)導能力、經(jīng)驗和知識。這時裁員就會演變?yōu)椤斑^度裁員”。

裁員會對現(xiàn)有的非正式的組織機構(gòu)帶來劇烈的變化。這些變化通常表現(xiàn)為，員工需要在企業(yè)內(nèi)外承擔新的任務。此時因為一些員工的離去，留下員工的工作量會翻倍。這些數(shù)量上的問題還會伴隨著由過度裁員導致的工作質(zhì)量問題。“過度裁員”表現(xiàn)為重要人才和知識的流失。當這種情況發(fā)生時，企業(yè)的增效計劃就會演變?yōu)橘|(zhì)量、生產(chǎn)力和業(yè)績的下滑。在很多案例中，企業(yè)一旦“裁錯了人”，很快就能看到負面影響。美國管理委員會(American Management Association)證實，有三分之一的企業(yè)在裁員后重新雇傭了一些之前被解雇的員工，因為裁員之后企業(yè)發(fā)現(xiàn)依然需要這些人的技術(shù)。

這些事實說明，企業(yè)裁員比簡單地減少員工數(shù)量要復雜很多。每個機構(gòu)都由能帶來競爭力的個人組成。企業(yè)解雇一名員工，意味著企業(yè)將失去他所掌握的信息和這些信息的價值。所以問題就來了：管理者如何在裁員過程中避免流失重要知識和信息? 

裁員時一個核心問題是“該選誰”。有些管理者堅持按照一定百分比對各部門進行裁員，以彰顯公平和透明。這種方式則引來人們對裁員的主要批評觀點——這通常被認為是一種短視的、治標不治本的解決之道，也是管理能力欠缺的表現(xiàn)。即便一名管理人員通過與即將被辭退的員工交流，嘗試留下他們所掌握的寶貴知識和信息，這種方式依然無法保證在員工間建立的社交網(wǎng)絡和外部人際網(wǎng)絡中，獲得并正確使用這些知識和信息。組織機構(gòu)的社交網(wǎng)絡概念通常是企業(yè)在裁員時避免誤入“過度裁員陷阱”的重要前提之一。

首先，管理者必須知道這一網(wǎng)絡。一種簡單直接的方式是讓網(wǎng)絡中的所有員工說明自己與其他員工的關(guān)系。判斷知識在員工之間傳遞可以讓管理者突破正式的組織關(guān)系，意識到那些私下的員工關(guān)系。這樣，管理者就能找出企業(yè)內(nèi)外重要的關(guān)系網(wǎng)，并找出那些在聯(lián)系其他人際網(wǎng)絡中扮演獨一無二角色的員工。在裁員時保留這些員工可以保持企業(yè)各組織單元間的正常聯(lián)系。

在關(guān)注員工人際網(wǎng)絡時，管理者也應該自問：他們會如何促進企業(yè)的成長。這對企業(yè)來說很關(guān)鍵，因為通過與大量人際網(wǎng)絡的交流，保存下來的重要知識和信息將有助 于企業(yè)的成長。反過來，企業(yè)內(nèi)部各組織間過強的競爭會限制企業(yè)利用人際網(wǎng)絡保存重要的信息。有限的團隊協(xié)作、團體內(nèi)部競爭和過于注重業(yè)績產(chǎn)出都會為“過度裁員”埋下隱患。

成功的裁員案例通常還包括另一個要素：企業(yè)的重要領(lǐng)帶介入地越早越好。讓那些受信任的領(lǐng)導留下可以在企業(yè)內(nèi)獲得管理上的支持，并給員工帶來積極穩(wěn)定的情緒。與此同時，管理者也需要識別哪些人在破壞這樣的積極情緒。這樣，裁員也會幫助企業(yè)去除阻礙創(chuàng)造新知的壞習慣。

所有這些方法都會帶來積極成果，但操作不當也會帶來事與愿違的后果。在傳達裁員背后的理由時，如果方式不當，會制造恐懼的氣氛，并帶來敵對情緒，這不僅會造 成整個企業(yè)人心渙散、員工缺乏歸屬感之類的副作用，也會妨礙企業(yè)保留那些可以促進生產(chǎn)力發(fā)展的重要知識。因此，管理者應該在裁員過程中堅持公平原則，不斷向員工傳達企業(yè)的總體目標。任何矛盾的做法都將給企業(yè)的裁員帶來負面影響。

如果就像人們常說的那樣，“知識就是力量”，那么能夠完好地保存那些重要知識和信息的企業(yè)就能勝過對手。如果企業(yè)能留住寶貴知識，并能靈活地執(zhí)行裁員計劃，裁員會給企業(yè)帶來更多的成功可能。而那些陷入“過度裁員”困局的企業(yè)則會發(fā)現(xiàn)他們的狀況變得更糟糕了。