周老板是丹陽眼鏡協會發起人。從九十年代初期到現在，他率領的企業從幾個人的家庭作坊發展到有了近200名員工的中小企業。企業從事的是金屬鏡架生產，一直以來，周老板本人既是管理者、又是技術員，還是市場營銷員。由于技術研發能力有限，沒有叫得響的品牌，周老板的企業從幾年前開始，逐漸走了下坡路，如今，只能靠一些展會來吸引少量的銷售商。

 

 　 其實，有很多像周老板公司一樣的中小眼鏡生產企業正面臨著前所未有的壓力。一方面，市場競爭日趨激烈，另一方面，受產能、技術等要素的影響，漸漸無法帶動企業的發展。再加上近年來勞動力成本的日漸提高，中小眼鏡生產企業的生存狀況越來越不容樂觀。 

      

    如今，大部分中小眼鏡企業都和周老板一樣，陷入了步履維艱的地步。這些企業大都萌芽于從上個世紀九十年代后。由于低檔次眼鏡產品不需要有太大的技術含量，有臺設備，幾個熟練工人就可以操作了。所以進入2000年以來，不少在企業打工的一般技術工人，紛紛帶著簡單的技術手段，再次建立起了一批小作坊式的眼鏡廠。如今，歷經幾年甚至十幾年的發展，這些眼鏡小作坊依然沒有自己的品牌，沒有自己的營銷團隊，在技術以及產品的設計、研發上，也一直采取的是仿制或復制他人產品的辦法。圍繞這些作坊式小企業，也派生出了一批低檔眼鏡產品的營銷隊伍。這些專業營銷隊伍雖然有些有自己的牌子，但是卻無法獲取產品質量的保障，也無法獲取產品營銷方向的引導，因此“牌子”也就如同虛設，分文不值。于是，這些眼鏡生產企業想發展、想吸引更多的個體營銷團隊，只能靠打價格戰來維持生存。從而導致整個市場價格不斷下滑，利潤空間越來越少，行業發展陷入了歷史最艱難的階段。

 
    如今，中小眼鏡企業擺脫困境的最佳途徑之一就是積極整合資源，實現并軌發展。

 

  首先，在成產能力、技術研發手段等方面需要進行資源整合。針對這些眼鏡企業資金少、技術投入不足等實際困難，多家小企業要形成利益聯盟，要集中集體的資金、智慧以及銷售渠道等因素，形成合力開拓市場。周老板覺得，在他周圍，不少眼鏡小作坊主是從他廠里走出去的技術員或者是骨干員工，雖然這些人已經單立門戶，成了所謂的“老板”，但實際上，在創業經營上，這部分人根本沒有找到最適合自己的角色和崗位，他建議這些人依然能回到他這樣的中型企業，以入股的方式共同參與企業的生產、管理和經營。

 

    其次要整合銷售渠道資源。中小眼睛生產企業實際上承擔的就是為零散的營銷團隊代加工的職責。而如今，無論是中小眼鏡生產企業，還是中小眼鏡營銷企業，根本無法實現利益的最大化。原因是：營銷團隊所選擇的代加工企業并不是固定的。因此，同一品牌的產品由于分散到多家代加工企業生產，從根本上說，質量是很難得到統一和保證的。再加上零散銷售商定制的產品，往往數量有限，勢必會加大成本核算的額度。所以，整合銷售渠道資源就顯得尤為重要。周總希望，眼鏡營銷企業最好和固定的生產企業、固定的品牌形成三位一體的綜合對接。這樣不僅可以打造一支支具有高度忠誠度的利益群體，還可以打造一條有生命活力的生產鏈條。

 

    周老板說，他希望能有更多的營銷團隊和自己通力合作，從而實現資源整合后的共贏、互利、共同發展。

 

    綜上所述，中小眼鏡企業要逐步打開“小企業”與“大行業”之間的束縛。要把自己的經營理念，經營意識調整到適合行業發展的軌道上來。只有實現“抱團發展”，才能真正做到自救。

 

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